离开联想的柳传志和柳传志的管理三要素

偶尔看到了一篇关于柳传志的文章,也一直抹不开自己的联想情结。 现在的时候看这篇文章更有意义。在联想的几年,虽然他已经不直接插手具体的业务,柳总带给联想的“搭班子 定战略 带队伍”,也是他的管理三要素。其实重要的在最初的打班子,谈到现在联想控股的多元化战略也是如此,投资原则:事为先 人为重,无疑也是如此。 

顺驰的孙宏斌的问题是柳传志一直不愿意谈的,这次看到他直接谈到了这个问题:。联想的房地产业务融科地产也和顺驰有过合作,不知道他对这个问题的看法。“道不同,不相与谋”看来这还是他一直坚持的原则。他更注重道。

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《新财经》封面文章:离开联想的柳传志

科技时代_《新财经》封面文章:离开联想的柳传志

  《新财经》第8期封面

  六十耳顺。

  就在六十大寿前夕,柳传志放弃了联想首席执行官的位置,退出了为之征战几十载的“江湖”。

  对于联想,在放与不放,退与不退之间,柳传志如何拿捏?

  退下来的柳传志又在做些什么?如果联想失去柳传志又会怎样?

  北京,科学院南路与喧闹的 中关村大街仅一街之隔。

  这里的寂静让人感觉空气都很舒缓,可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯中心,就坐落在这闹中取静的宝地。

  与此氛围相协调,曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁,负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。

   柳传志的办公室位于融科资讯中心大厦的最高层。室内布置非常简单,棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积,另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调 相比,待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被,加上米黄色的皮面沙发,一反办公室那种局促的感觉。在放松的状态下,记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳 传志。

  以退为进 放任之途历经坎坷

  在联想最辉煌的时候,柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从?

  2000年,柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码,分别交给杨元庆和郭为经营,他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年,联想集团对外公布了实施多元化发展的策略,选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是,这些尝试皆不成功。

  柳传志离开后,联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考,企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年,他最终领悟到:联想集团的多元化是输在组织架构上。

   “很难想象,一个企业既做电脑,又做房地产,还做投资,然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争,想取胜是非常困难 的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略,进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人,可以有独立的战 略体系、执行体系和文化建设体系。”

  柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因,更重要的是,为后来运作和管理联想控股积累了宝贵 经验。柳传志现在的投资策略是:慎重选择企业一把手,然后将权力下放到各子公司,只对一把手的工作进行监督考核,而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司 一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法,“因为如果用事业部的方式管理的话,尽管组织架构不好做,但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”

  在走出多元化误区后,联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

  多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心,他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚,柳传志很少与他们出现在同一个活动场合,接受媒体采访也比原来少得多。

  但是,在旁人看来,柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下,无法超越。柳传志摇头否认了这种看法,“他们做得都不错,确实都不错。特别是杨元庆,他这个摊子做得越大越好,他肯定会超越我的。”

   柳传志显然是谦虚了,不过,他的弟子终究没有让他失望。在联想分拆的第五年,郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财 年,神州数码的营收达到198.65亿港元,而在分拆时,老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面,一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团 也在杨元庆的带领下,终于找到了“做世界级的IT硬件制造商”的战略方向,且已初具跨国公司雏形。

  一个成功的领导者就是把每个下属放在最合适的位置上,使下属变得有价值,而这正说明领导更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”,然后放手给接班人表现的机会。

  “我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上,只有先退才能跨越更多,只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。

  大多时候,人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中,却极不情愿地拿出时间进行思考,以至于思维总是停留在一个层面上,很难突破。换个位置,也许只要改变一点点,就会看到企业中隐藏的问题,促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

  投资原则:事为先 人为重

  “东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比,柳传志的投资做得如火如荼。

  柳传志一直坚信,做投资是体现人生价值的最好方式,“退下来之后,自认为还可以做点什么,所以,进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环境,柳传志又该如何应对?

   柳传志从联想集团退位后,先后成立了以成长型IT企业风险投资为主的联想投资,以整合传统企业为主的弘毅投资以及从事房地产业务的融科智地。经过几年的 发展,弘毅投资目前管理的资金超过55亿元,已投资32亿多元,被投资企业资产总额超过143亿元。2006年,被投资企业整体销售额为100亿元,利税 总额接近13亿元。

  不难发现,柳传志投资的领域各不相同,但对于项目的选择,他基本上坚持着一个原则:“事为先,人为重。”

   “所谓‘事为先’,就是看拟投资的行业到底好不好,行业前景不好,我们就不做。目前看来,中国大部分行业都是不错的。”这些行业包括柳传志曾经并不看好 的,比如水泥、钢铁等行业,它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样,随着中国人民生活水平的提高,牛奶、果汁、农产品等消费类领 域也引起了柳传志的关注和兴趣。

  选择好行业后,就该选人了。“‘人为重’的意思是,在选择一个企业的时候,首先看领导班子的优劣,看管理者的才能。这些因素都看得比较透了,我就敢投资了。”

  近期,弘毅投资又成功收购了石药集团。石药集团是中国内地最大的化学原料药生产基地和综合制剂生产基地之一,2006年实现销售收入60亿元。由于受行业环境等多方因素影响,加上各路资本蜂拥进军中国内地医药行业,石药集团的经营面临严峻形势,急需资本注入。

   其实,弘毅投资收购石药集团的消息很早就已传出,当时,各种质疑纷纷而至。其中,反应最强烈的当属几个原石药集团员工在网络上的跟帖,他们对企业被弘毅 投资收购持强烈抵触情绪。原因是原石药集团是个老国企,大多数员工认为是个铁饭碗,而一旦被弘毅投资收购,所有原石药集团的员工将成为合同工。

  对于收购传闻,记者也曾采访过柳传志,职工安置问题一直是柳传志所关心的。“职工安置一定是需要特别考虑的问题,善待职工要和企业的经营目标密切结合,一个企业办得好,既是为股东利益负责,也是为员工利益负责。但吃大锅饭和铁饭碗的现象肯定是不应该存在的。”

  事实证明,联想入主石药集团后的第一件事,就是让管理层持有集团股份,让他们在精神上和物质上成为企业的主人,并且接受了石药集团的职工安置方案。

  收购老国企无论对外资还是本土的投资公司来说都是比较头疼的事。记者前期采访的几家外资投资管理公司都尽量避免与国企打交道,从而规避国企体制原因带来的处置困难。

  柳传志告诉记者,“在收购国企之前,首先要了解会带来多大影响。比如,弘毅投资要收购一家国企,企业要求收购方三年之内不许开除员工,那这个国企肯定改造不了。”柳传志认为这是原则问题,“该割就得割。”

  放弃是为了更好地得到。企业只有在适当的时候甩掉包袱,才能轻装上阵,获得重生。众多企业收购过程中都会遇到的问题,也就不成为问题,就像每个人都知道的风险,恰恰不会成为风险,这就是智者的勇气。

  从入主石药集团这件事上看,石药集团拥有良好的经营根基,只是财务方面存在暂时性困难。联想只要对药品重新包装,异地上市,就可以收回投资并获得不菲的收益。

  投资风险无处不在,柳传志能否依靠投资眼光创造新的辉煌,甚至超过当初的联想集团?柳传志的回答是肯定的,“很有这种可能。但是其在社会上的影响未必比联想集团大。毕竟,联想是一个做产品的公司,对国民经济起着重要的作用。”

  柳传志给自己定下的目标是——2010年,联想投资和弘毅投资进入国内投资领域的三甲。

  柳传志的幸福指数

  从古至今,“忠孝不能两全”似乎已成真理。这句话,成为世人赞颂有识之士的至理名言,同样也成为很多成功企业家不能尽孝的顺口溜。但柳传志显然是一个化解矛盾的高手。

  柳传志家住海淀区,为了便于照顾老人,他在那里买了另一处房子,把年迈的父母和岳父母接到自己身边。柳传志说,“老人不见得需要我在他们那坐多长时间,只要经常过去看看就行。”这样一来,柳传志常到父母家蹭饭,老人们也都挺高兴。

  谈起夫人,柳传志采用的是精神安慰法,“她对我的工作非常支持和理解,她曾在我们公司工作,那还能不理解吗?”柳传志笑着告诉记者。

  与刚刚谈论父母相比,夫人的话题让他轻松得多。“以前我的工作比较忙,现在我的时间充裕了,因此,每个礼拜一起出去玩一次。”

  “出去玩一次?”仔细探询之后,记者得知,柳传志所说的“玩”,无非就是带着夫人到颐和园后面散散步,出去买买东西。常规概念中,出去玩一次,至少也是开车到北京周边游玩一下,如果连逛商场也算一次玩,不免有忽悠人的嫌疑。

  柳传志听了记者的质疑大笑,“那还要怎么着?我这样做已经很不容易了。”

  像大多数陪夫人逛商场的男士一样,柳传志宁愿选择坐在商场椅子上看报,“夫人爱买什么就买什么”。长此下去,夫人反而不愿意带柳传志出去“玩”了。

  其实,柳传志也不是不愿意逛街,只是和夫人逛的地方不同罢了。他喜欢逛书店,此外,还有食品店。“哎哟,里面那么多好吃的。过去困难时期,买东西都要排队,没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景,这是一种很愉快的事情。”

  沉浸在回忆中的柳传志,脸上洋溢着幸福。一个成功企业家的幸福感受原来是如此简单,而此时传达给记者的感受,却是真实和感动。

  有调查显示,愈是成功的人,内心孤独指数愈高。不知道这调查的可信度有多高,但从现阶段看,柳传志的生活是快乐的。

  网上也有这样一个调查:工资在1500元左右的人最幸福。其实,这个幸福指数无非是想告诉大家,如果没有太多的想法和追求,人们的生活感觉可以很好。

  对于这个幸福指数,柳传志表示不敢恭维,“如果企业家也这样想,那肯定是瞎说。在我40岁以前,当时的环境导致我想做的很多事情都不能做,那是生活比较憋屈的年代。如今,我得到了这么多机会,有那么多目标。”

  在柳传志看来,人活着有目标就会累,冲着目标奔跑就会更累。但是,他现在已经无所谓“累”的感觉。因为,他每次把一个目标定下来,会分成若干段去追求。第一段达到了很高兴,第二段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是:“我总能追求成功”。

  快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一种幸福,但是,追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此,人的一生中,总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步,也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。

  记者手记

   对于联想集团的问题,柳传志尽量避而不谈,要么轻描淡写地一带而过,要么就如局外人般点评几句。近两个小时的采访,记者清晰地感觉到,柳传志在努力传达 一个声音——放手,让自己生活得轻松一些。但是,毕竟是自己亲生的孩子,只要记者对老联想表现出质疑和猜测,柳传志必会据理力争。柳传志给记者的感觉是: 人退心未退。

  在放与不放、退与不退之间,柳传志拿捏得似乎比张瑞敏和李东生都到位。在接班人方面,他没有像张瑞敏那样选择“赛马不下马”——重点培养目标不确定,谁做的好就传给谁。在国际化方面,他没有像李东生那样盲目,依然将联想的国际化根基立足于中国本土市场。

  由此看来,柳传志的“退”让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。联想收购IBM全球PC业务和对石药集团的收购都是在他退下来之后的举措。

  柳传志将自己的成功归结为 “知道自己应该做什么事,

  不该做什么事”。柳传志将企业家的失败总结为三点:

  一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业,做着做着就想向政治靠拢了,有心参与政治,结果却把企业做死了。

  二是一些企业家拿了不属于自己的东西,侵犯了股东的,甚至是国家的利益。

  三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家为了得到眼光追逐,前5圈拼命发力领跑,力气很快用完,5圈之后便退下来。

  孙宏斌与我道不同

  与杨元庆和郭为一样,顺驰孙宏斌与他们同出一个师门。业内猜测,如果孙宏斌当初没有从联想出来,那么,很有可能会代替杨元庆现在的位置。

  对此,柳传志回答得非常干脆:“不会”。

  柳传志做事的路线是“守正出奇”,把规律、目标研究清楚再做事。孙宏斌做事则比较急,属于把长跑当短跑的人。”

  柳传志认为,孙宏斌的失败是迟早的事。“因为他违背规律,资金链是个问题,但最关键的问题还是人。一下子招那么多人,几十个、上百个的培养,没有经过总部文化的熏陶,拉出去就给很大的权力。”柳传志曾经告诫过孙宏斌,希望他小心谨慎,但最终还是于事无补。

  “道不同,不相与谋”。但是,毕竟曾是自己的得力门生,孙宏斌创业时,柳传志送了他50万元,并借了500万元。这500万元借款,孙宏斌已经还给了联想。

  对于年轻人创业,柳传志始终给予支持态度。史玉柱也曾在公开场合感谢柳传志对他创业的帮助。那不是金钱上,而是精神和思想上的帮助。

   对于联想的两个年轻人,柳传志给予了高度肯定:“郭为的增长速度一直不错,营业额和利润每年都保持近20%的增长速度。杨元庆在并购IBM个人 电脑业务以后的确遇到很多困难,但都在预料之中。现在的主要工作就是把两者之间的磨合做好,前面的基础工作做得不错,之后一两年之内必然会发力。”

   有调查表明,企业领导人倾向于选择那些能够很好继承自己精神和经营理念,并将之进一步发扬光大的人作为自己的接班人。比如,约翰·阿克斯之所以 能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人,正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。而杨元庆和郭为同样具备了柳传志一直秉承的稳健。

  “在我这儿出来的人一开始不怕慢,就是把基础打稳了,把事情看明白了,然后该跑的时候再撒腿跑,不该跑的时候决不抢先跑,这就是我们这里人的特点。”

  诚然,孙宏斌不符合柳传志的理念,在尚未把路踩实的情况下,顺驰就撒腿跑,并且别人越是告诫他“慢跑”的时候,他依然我行我素,最终跑进泥潭。

  在外人看来,孙宏斌与柳传志之间并无是非可言,柳传志也并非是居高临下式的说教,他不是一个愿意惹是非的人。

  同龄同道非同命

  年轻人创业有值得让柳传志欣慰的,同样也有让他焦虑的。但柳传志自认已经不太适宜过多地评判他们,毕竟年轻人的很多想法和创业背景与老一辈大不一样。

  当今是个英雄辈出的年代,二十几岁就身价过亿,执掌企业的董事长不计其数。这样的氛围让人们淡忘了那些老企业家们曾经的辉煌,有太多与柳传志一样的老企业家,也曾做出很多业绩,有的依然坚守着,有的却没能跑到终点。

   联想的柳传志,海尔的张瑞敏,长虹的倪润峰是同一个时代的企业家。这三位同龄人之间的交情,业内有目共睹。他们共同经历了改革开放时期的崛起, 共同领略了无数的惊涛骇浪,在世界IT界处于低迷并冲击中国时,相互扶持冲破瓶颈。他们三个人的名字经常一起出现在各种榜单之中。时隔多年,柳传志改行 了,倪润峰落马了,张瑞敏依然低调如昨。

  2004年,当六十岁的柳传志成功收购IBM的PC业务时,与他同岁的倪润峰正在承受着道别 长虹的命运。长虹的倪润峰时代就此结束,长虹也由此 一蹶难振。现在,柳传志谈及此事依然一脸惋惜,“长虹失败的原因是,在定目标的时候没有想清楚,或者没有坚决地去执行。”柳传志还曾专门找过倪润峰,但已 经来不及了。

  柳传志所说的目标就是长虹当时的股份制改造。当别的企业拼命进行股份制改造的时候,长虹的股份制改造始终停留在起步阶 段,倪润峰没有注意去引 导,而国企的体制问题是长虹衰败的首要原因。尽管如此,柳传志对倪润峰的评价依然是,“能把一个非常小的,而且当时很困难的企业做成现在这样,对国家绝对 是贡献,非常了不起。”

  让柳传志感觉了不起的企业家还有张瑞敏,“能够用独树一帜的方法走向海外,这个非常不容易。海尔办了这么多年,一直很稳定。”说到这里,柳传志认为,华为的总裁任正非与其有一比。

   “任正非在研发的探索上一直都是独树一帜,坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发,都是先把积累做好,水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一 些,但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样,南坡达到顶峰更快一些,但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡,这本身就使我对他充满敬重。”

  聊到老一辈企业家,柳传志似乎有太多的话想说,脸上的那种柔和不像是在谈及竞争对手,而是几个曾经一起奋战的战友,或是一起成长的伙伴。

   “我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先,不管结果如何,他们把完全不可救药的企业,在当时非常困难的条件 下做大做强,而且大都是国有的,为国家做事,这本身就是非常高尚的一种情操。其次,在激烈的竞争中,他们能够独树一帜,比如张瑞敏在海外的做法,就是在树 立自己的品牌。这个过程中,他没有选择并购,而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难,要去摸索,等于在为后人做探索。”

  柳传志最后表示,“中国拥有很多优秀的企业家,但是大多只顾挣钱,斗争。很多企业家的消息,不是谁怎么搞鬼了,就是无商不奸等听着乌烟瘴气的话题。我们需要的主流不是这些。”

  柳传志希望有识之士可以经常聚聚,不断地交流经验,做一些典范的事,能够出现一个正派的企业团体,引导着中国民营企业的方向。这些只有领军人物或者是具备领军人物素质的人才会去考虑的问题,柳传志都想到了。

  同道也好,异己也罢。他们其实都可以用来作为检查自己的一面镜子,在扩大视觉空间的同时,增加良知和责任的透明度。从柳传志对这些管理者们的评判中,我们也看出了他自我的管理之道。

  十多年前当记者的时候,我曾在浙江龙泉的一口千年古 窑里看一位民间大师烧青瓷。他告诉我,上好的窑泥

  应该从哪里挖取,泥坯的捏造该注意哪些要领,窑火当如何控制,釉色应怎样构思。我问他,“那么,全按你的要领做了,是否就能烧出绝世的龙泉佳品?”那大师幽幽地答到,“我说的这些无非是人力而已。绝品都是天意,万物有赖造化。”

  很多年来,我一直记得他目光闪烁、语意古苍的神情。日前,与《第一财经日报》总编辑秦朔纵论中国企业家,说到哪位可以代表一代人,我和他几乎异口同声地说了同一个名字——柳传志。那一刻,我又想起那个大师所谓的天意与造化。

   柳传志经历了一个独特的时代,有着一段非常的际遇。他40岁开始创业,由一位工程师而转型为成功的经理人,然后又以中国式的智慧让企业顺利完成 了资本人格化的改造,在年过六旬又能寻找到自己满意的接班人,领导企业开始新一轮的国际化扩张。他跟倪光南的激烈对抗,与孙宏斌的短暂恩怨,对杨元庆和郭 为的协调安排,无一不给人留下深刻印象。企业战略的是非曲直,从来只能以结果评论。而其中展现出来的种种取舍精彩,才是商业人生最迷人的地方。柳先生身处 大时代,数十年沉浮跌宕,始终能以顺流者的姿态立于潮流中央,为人瞩目。举国之内,找不出第二个更“造化”的典型了。

  在写作《激荡三十年》的时候,我曾经为开篇费尽了心思,方案很多,最后决定用柳先生的一个故事。

   1978年11月27日,中国科学院计算所34岁的工程技术员柳传志在《人民日报》上看到一篇关于如何养猪的文章,他激动不已。因为“自打‘文 化大革命’以来,报纸一登就全是革命,全是斗争,全是社论,而《人民日报》竟然登载养猪的文章,气候真是要变了!”柳传志感觉到了时代的变迁。

  也就是从开篇起,柳传志便被当做了贯穿三十年企业史的一个标志性人物。透过他的商业经历,我们可以看到一个国家的精英人士是怎样改变时代和自己的命运的。

  近年来,柳传志从经营一线抽身而出,从他身上渐渐散发出哲学、思想家的气质。他对很多事件的反思越来越显得超脱和客观,对中国公司的战略及管理理念有了更独特和高屋建瓴的思考。

  在过去的二十多年里,中国企业家创造了一个“中国制造”的经济奇迹,而在管理思想的创新上也应该有所作为,应该可以开创出一个“中国制造”的思想时代。在这个层面上,柳传志让人期待。

  美国20世纪初期的传奇企业家洛克菲勒晚年对友人说,“也许以后别人的资产比我还多,但我是唯一的。”这句话,柳传志也应该有资格说。因为,他所经历的转型大时代是唯一的。他起身最早,“活”得最久,事业做得生龙活虎。这也许就是天意,就是造化。